5 رفتار مدیرانی که از تغییرات برای رشد استفاده می کنند.

این 5 رفتار، زمانی که در کنار یکدیگر انجام شوند، تغییرات فرهنگی را به وجود می آورند که منجر به افزایش چابکی در مقابل تغییر می شود. این تغییرات می توانند به معنای تمایز میان یک خرید و ادغام موفق و یا بازنده باشند.

شانس رسیدن به نتایج مطلوب در ادغام شرکت ها یا خرید یک شرکت توسط دیگری در بهترین حالت 50 درصد است. مطالعات بسیاری نرخ شکست را به 70 الی 90 درصد نیز تخمین زده اند.

چرا نرخ شکست تا این حد بالاست؟

مطالعات به دفعات عامل انسانی را به عنوان دلیل اصلی شکست ادغام ها و خریدها (M&A) نشان داده اند. بخشی از این مساله نحوه نگرش سازمان ها به جنبه انسانی تاریخ اتمام قرارداد خرید شرکت جدید یا ادغام با یک شرکت دیگر است که معمولا به عنوان پایان تغییر تلقی می شود, در حالی که این تازه آغاز تغییر است.

رشد سازمان

رهبران در محیط M&A مدیریت سازمانی را بر عهده دارند که پیش از این وجود نداشت. افراد حاضر نیز دیگر عضو سازمانی نیستند که زمانی به آن ملحق شده بودند. دیگر هیچ چیزی برایشان عادی نیست. در نتیجه ممکن است آنها روند کاری گذشته خود را حفظ کنند یا در پی یافتن جای مناسب خود در شرکت جدید دچار کمی سردرگمی شوند.

در میان این اختلال ها, چالش ها و فرصت های جدید نه تنها در ادغام شرکت ها بلکه در بازار و در میان مشتریان بروز خواهند کرد. ادغام یا تصاحب شرکت دیگر, آخرین تغییر پیش روی آن ها نخواهد بود.

به گزارش CEB سازمان های معمول طی 3 سال گذشته 5 تغییر سراسری در سازمان را تجربه کرده اند و 73 درصد آنها انتظار سریع تر شدن تغییرات را دارند.
در این محیط, چابکی در مقابل تغییرات باید بخشی از ماهیت سازمان و مدیران جدید باشد. این امر نمی تواند تنها در تعداد کمی از افراد حاضر در سازمان وجود داشته باشد؛ بلکه باید به عنوان یک شیوه انجام کارها در کل سازمان نهادینه باشد.

مدیرانی که از چابکی کافی در مقابل تغییرات در تمام سطوح سازمان برخوردارند با استفاده از فرصت هایی مانند دور انداختن مدل های قدیمی و توسعه روش های جدید برای انجام کسب وکار, به تغییرات در محیط کسب وکار پاسخ می دهند.

آن ها می کوشند تفکر در مورد تغییر را گسترش دهند و آن را در تمام فعالیت های خود, از ابتدایی ترین تعاملات روزمره تا پیچیده ترین استراتژی ها, تعمیم دهند.
مدیران چابک در مقابل تغییر 5 رفتار یک پارچه را نشان می دهند که در کنار یک دیگر مزیت رقابتی برای سازمان را به وجود می آورند. این رفتارها عبارتند از:

 

به اشتراک گذاری هدفی قانع کننده و شفاف.

هدف محافظ فعالیت هاست. چابکی در مقابل تغییر نیازمند پاسخی به سؤال «چرا؟» است, تا افراد بتوانند در مقابل غریزه طبیعی مقاومت در برابر تغییر مبارزه کنند.

این پاسخ باید شامل مواردی معنادار و مهم باشد که دیگران را برای همراهی با این اهداف سازمان متقاعد کند.

همان طور که شوی یامانا, مدیر عامل Konica Minolta, می گوید «من عقیده دارم که افراد برای ارقام کار نمی کنند... آن ها نیازمند به اشتراک گذاری اعتقادی یکسان هستند که به نحوی ارزش آفرینی می کنند.» اگر نمی توانید هدفی شفاف در پس تغییرات در حال انجام بیان کنید, احتمال توانایی کارکنان شما در اجرای آن هدف کم است.

 

آینده نگری و دیدن فرصت ها.

بسیاری از رهبران این مساله را نقش مدیران ارشد می دانند. جهت تزریق چابکی در مقابل تغییر در فرهنگ سازمانی خود, مدیران سطوح میانی و رده پایین – که به بازارها, مشتریان و عملیات روزانه نزدیک تر هستند – باید به منظور دیدن فرصت ها در امور روزانه خود مورد تشویق قرار گیرند. آن ها باید جهت شناسایی الگوها و اقدام کردن دیدی فراتر از این ماه یا امسال داشته باشند.

شکست استارت آپ

 

رهبران به منظور ایجاد این رفتار در سازمان باید:

  1. جست وجو برای فرصت ها را به مکالمه ای منظم تبدیل کنند.

    پرسیدن سؤال های ساده مانند «مشتریان شما در مورد چه چیزی صحبت می کنند؟ به نظر شما یک یا دو سال آینده چه خواسته های از ما خواهند داشت؟ به نظر شما چه الگوهای جدیدی بر ما تاثیرگذار خواهند بود؟» این پیام را ارسال می کند که آینده نگری از اهمیت بالا برخوردارست.
  2. فضای کافی برای آزمایش را فراهم کنند.

    زمانی که فرصتی احتمالی شناسایی می شود به افراد یا گروه ها اجازه دهید روش های جدید برای سود بردن از آن ها را امتحان کنند. نیاز به تائید گرفتن از چندین لایه را به حداقل برسانید زیرا از ریسک پذیری افراد و انرژی حرکت می کاهد.
  3. موفقیت ها را تبلیغ کنید.

    هیچ چیز مانند موفقیت نمی تواند موفقیت را گسترش دهد. داستان ها را در رویدادهای شرکت بگویید و مدیران سطح میانی و رده پایین را که آینده نگری کرده و فرصت ها را شناسایی می کنند تشویق کنید. نشان دهید که وضع کنونی دیگر کافی و رضایت بخش نیست.

 

مواردی که کار نمی کنند را بیابید.

ضرب المثلی قدیمی می گوید خبر بد پخش نمی شود. طی ادغام  یک شرکت خریداری شده یا حتی در ادغام داخلی بخشی های یک کسب وکار, اخبار بد وجود دارد که سازمان نیازمند یادگیری از آن هاست. ولی افراد باید به منظور یادگیری واقعی از نظر روان شناختی برای انتشار خبر خوب, بد و زشت احساس امنیت کنند.

این مثال را در نظر بگیرید. درک رهبری ادغام چندین بخش داخلی در یک سازمان ادغام شده را بر عهده داشت.
این ادغام مجموعه ای جدید از گزارش های مستقیم به او را ایجاد کرد. او طی مراحل ادغام بر روی ایجاد امنیت روانی برای تیم خود جهت گفتگو در مورد چالش های همکاری با یک دیگر و به طور کلی ادغام کار کرد.

 

آن ها از یک «چارچوب اعتماد» جهت صحبت آزادانه در مورد فعالیت های خود برای ایجاد و گسترش اعتماد با یکدیگر استفاده کردند.

افراد از آورده های خود به تیم و خواسته های خود از اعضای تیم صحبت کردند. آن ها از مصاحبه های کوتاه جهت سنجش هم ترازی خود و کارهایی که باید انجام می شد استفاده کردند.
آن ها گفتگوهای دشواری داشتند. این نوع از گفتگوی باز با امنیت روانی در سازمان جدید 250 نفره انجام شد.

این رویداد طی جلسه ای 2 روزه در سراسر سازمان انجام شد که شامل گفتگوی باز درباره این موارد شد: مواردی که به درستی کار می کردند؛ و فرصت ها و چالش های مورد نیاز بررسی توسط این سازمان جدید برای مشتریانش.

این جلسه همچنین شامل قرائت امتیازهای نظرسنجی مشارکت کارکنان شد که, در میان تلاطم ادغام, بالاترین میزان در تاریخ شرکت بود.

 

ریسک پذیری محاسبه شده و آزمایش را رواج دهید.

رابرت کندی, با نقل از جرج برنارد شاو, گفته است «افرادی وجود دارند که به امور به نحوی که هستند می نگرند و می پرسند چرا. من در مورد چیزهایی که هرگز وجود نداشتند رویاپردازی می کنم و می پرسم چرا که نه؟» نخستین پاسخ به ریسک در سازمان های سنتی ما در اغلب موارد پرسیدن «چرا؟» است.

چابکی در مقابل تغییر نیازمند پرسیدن «چرا که نه؟» توسط رهبران و ایجاد فرصت ها برای طرح های آزمایشی, ساخت نمونه اولیه و آزمایش است.

آزمایش بخشی ضروری از تحقیق و توسعه است. در حالی که استراتژی کلی شما را از تمرکز محققین آگاه می کند, هر محقق بخش تحقیق و توسعه به شما خواهد گفت که گاهی تعداد بسیار زیادی از آزمایش ها هستند که به نتیجه نمی رسند و اینکه, بدون شکست ها, نمی توانستند به موفقیت دست یابند.

به دنبال شرکایی باشید که مرزها را پوشش می دهند.

با افزایش پیچیدگی کارها, نیازمند تیم ها و همکاری های میان مرزی جهت ساخت محصولات, جذب کردن مشتریان و دست یابی به نتایج هستید.

مدیران و سازمان های چابک در هنگام تغییر با جایگزینی واحدهای کاربردی و اصلی سازمان با سازمان های رسمی و غیر رسمی دیگر امکان جریان سریع اطلاعات و تصمیم گیری های فوری حول یک محصول, مشتری یا منطقه را فراهم می کنند.

این 5 رفتار, زمانی که در کنار یکدیگر انجام شوند, تغییرات فرهنگی را به وجود می آورند که منجر به افزایش چابکی در مقابل تغییر می شود. این تغییرات در تمام سطوح رهبری باید نهادینه شوند. این تغییرات می توانند به معنای تمایز میان یک خرید و ادغام موفق ویا بازنده باشند.

اگر علاقه مند به یادگیری راه کارهای نوین مدیریت و اصول اساسی رهبری هستید می توانید در مجموعه کتاب های حوزه مدیریت و رهبری بوکاپو, خلاصه بهترین و پرفروش ترین کتاب های دنیا را مطالعه کنید.

برای مطالعه بیشتر پیشنهاد می کنیم کتاب مدیر اثربخش نوشته پیتر دراکر را که یکی از کتاب های معتبر و مرجع در زمینه مدیریت است, مطالعه کنید. خلاصه نکات کلیدی این کتاب را می توانید در بوکاپو مطالعه کنید.

مدیر اثربخش
راهکاری جامع برای مدیران برجسته
اثری از پیتر دراکر
20 دقیقه
کتاب صوتی موجود است
مشاهده کتاب

دیدگاه‌ها

پاسخ به
اپلیکیشن بوکاپو
کاربردی‌ترین اپلیکیشن مطالعه
خلاصه صوتی و متنی برترین کتاب‌ها